Las relaciones laborales y los recursos humanos están abriendo los ojos ante una realidad propia de ésta década. La de un escenario competitivo donde ningún empleo es el definitivo y los viejos valores de «ponerse la camiseta» por la empresa obedece más a valores personales que a reglas corporativas, explican en la consultora Supporteam.
Hoy en día, retener y mantener al capital humano al pie del cañón se ha vuelto el nuevo territorio de juego en la empresa. En un escenario dominado por la aún ignota Generación Y, también conocidos como los millennials, la última tendencia en el juego se conoce como Employer Branding, o gestión del compromiso y consiste en crear estrategias para que ejecutivos, mandos medios y otros talentos se sientan comprometidos con la empresa y desarrollan al máximo su potencial. Un desafío complejo.
«Es algo muy diferente a los típicos planes de compensación que lleva adelante el departamento de recursos humanos para mantener contentos a los empleados. No es crear lazos a través de una gift card, un paseo de oficina, un bono o medio día administrativo, solamente», dice Carlos Henríquez, director comercial y de marketing de la consultora Supporteam, un grupo de expertos dedicados a expandir este nuevo paradigma y brindar soluciones de fidelización de capital humano y marketing interno.
«El Employer Branding se encarga de generar una estrategia que otorgue a estos planes de compensación un mix de beneficios también emotivos, agrega sobre acciones de vinculación entre los engranajes de la empresa que pueden ir desde oportunidades de desarrollo, crecimiento personal, un buen clima laboral, alternativas de responsabilidad social o un plan de compensaciones personalizado, por ejemplo.
Henríquez recuerda el caso de la empresa en la que un «premio» para el empleado destacado consistía en algo tan práctico y sencillo, como un estacionamiento en las plazas del edificio. Hasta entonces, un bien escaso destinado a altos gerentes. «Al final, beneficios cómo éste, se podrían solucionar contratando estacionamientos en lugares aledaños, pero lo que estás haciendo es darle a tu colaborador la opción de aparcar su city car junto al auto del gerente de la empresa. Esto también es crear valor dentro de la empresa», cuenta el experto.
El pilar del compromiso
Comenta también que si a un buen plan de fidelización del capital humano se agrega una estrategia eficiente de comunicación interna, mantener a los talentos contentos y siempre activos es el resultado. «Esto redunda no sólo en una mejor calidad de vida para el equipo, sino también en una conversación efectiva sobre los valores de una empresa. Si además, crea y mantiene valores de la marca en el corazón de los empleados, mucho mejor», cree.
-¿Éstas prácticas pueden permear la empresa chilena considerando la idiosincrasia tradicional de «El Jefe en el Olimpo»?
-Políticas claras de fidelización como las que propone el Employer Branding, genera colaboradores más comprometidos, disminuye la rotación y protege la marca. Esto no se logra solamente enviando un recordatorio por correo electrónico con los cumpleaños de la semana en la oficina. Es algo tan importante como el proceso de construcción de marca que se lleva adelante con los clientes y así como logras clientes de la compañía y es así como logras generar usuarios satisfechos que te prefieren y recomiendan. En el fondo de una inversión inteligente, una opción que permite aumentar el reconocimiento de una marca y potenciar el atractivo para futuros talentos y de paso, construir un concepto de buen empleador. No hay por dónde perder, si se camisetea al equipo.
-¿En qué se diferencian las estrategias de fidelización con las buenas prácticas tradicionales de RR.HH?.
-Orgullo de marca, sentido de pertenencia, son algunos de los atributos que el Employer Branding busca incorporar en el ADN de los empleados. El principal aporte respecto a otras políticas de recursos Humanos son su especificidad. No consiste en disparar a la bandada con un paseo de oficina o realizar dinámicas en las que todos participan por temor al jefe. Fidelizar a tu gente es algo integral, casi personalizado que exige escuchar qué hace feliz al equipo, dónde les gustaría estar en 5 años pero junto a la empresa. Unir los intereses del equipo con los de la empresa generando un impacto permanente en todos.
-¿Con qué terreno fértil se encuentra esta tendencia en Chile para ser una experiencia exitosa?
-Hoy las compañías ya están utilizando estrategias de Employer Branding, invierten recursos en el reclutamiento de candidatos, construyen portales corporativos, contratan servicios de selección y de hunting, participan en ferias laborales, direccionan la búsqueda a los perfiles requeridos, destacando los atributos de la compañía y una vez seleccionados y contratados estos candidatos, se ocupan de capacitarlos, incorporarlos a la cultura corporativa y potenciarlos en sus capacidades. Cada año más empresas en Chile optan a distintos lugares del Great Place To Work, lo que habla de una preocupación constante por el bienestar de los empleados.
-Por otro lado, ¿qué reticencias encuentran estas prácticas sobre fidelización en las planas empresariales tradicionales?
-La cultura del empleador tradicional siente reticencia a que cuando algún talento de la compañía es potenciado y destaca y se hace conocido en el mercado, se convierta en un objeto de deseo para la competencia y por ende una amenaza para la propia compañía. Por otra parte existe el temor entre algunos altos ejecutivos más tradicionales, de que al entregar mejores condiciones de compensación a los empleados, estos solo se motiven ante a la oferta creciente de beneficios y no frente al trabajo per se.
-El nuevo ethos del ejecutivo o empleado, es el de quien no quiere envejecer en el mismo puesto. ¿Cómo se relaciona esta realidad con una nueva forma de fidelizar empleados?
-Si bien es cierto que el ejecutivo actual no espera permanecer demasiado tiempo en una compañía, esto ocurre muchas veces porque ese ejecutivo no ha sido camiseteado y no existe ese sentido de pertenencia tan necesario en la relación empresa-empleado. Es importante generar estrategias de EB direccionadas a los distintos grupos etareos y culturales que conviven en una compañía. Claramente el ejecutivo joven y que recién se incorpora a la compañía no tiene los mismos objetivos ni intereses que aquel que ya lleva una década en la empresa. Acá también es muy importante contar con una estrategia de movilidad interna, que permita reconocer y potenciar a aquellos talentos que se destacan dentro de un área o una unidad en particular.